Операционная стратегия в сфере обслуживания

В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты по маркетингу вопреки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).

Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих услуги, посвящена отдельная глава 5 этой книги, но мы хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие стратегические концепции, описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее, больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое, реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел - будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей - работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции, как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл. 2.2.

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.

Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно внедрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полтора года перейти с первой стадии на третью.)